Rendere l’impatto sostenibile: Theory of Change e revenue planning

Un punto fondamentale nella vita di una non profit e nella sua capacità di produrre impatto nel

lungo termine risiede nella qualità dellapianificazione strategica e, nello specifico, nelle modalità che attiva per identificare fonti di ricavo e supportare la crescita e il proprio impatto. Il problema è che troppo spesso le ONP sottovalutano un driver fondamentale: come implementare il piano di impatto in maniera sostenibile? Questo significa non solo aiutare l’organizzazione a determinare le opportunità di ricavo a breve termine ma anche come farlo in autonomia nel lungo, potenziando lacapacity interna.

Un processo di pianificazione strategica può partire dalla definizione o ri-definizione della Theory of Change: questo è chiaramente il punto principale che la ONP deve considerare. La domanda successiva è: “come rendiamo questo impact plan azionabile?” Una pianificazione efficace per il futuro richiede due cose: 1) determinare i tre-cinque driver critici da portare a termine nei prossimi tre anni per promuovere la mission e 2) stabilire l’ammontare di risorse necessarie per raggiungere questi obiettivi, e in particolare come identificare e garantire questi flussi.

Le ONP sono in grado di conseguire il successo quando riescono a seguire un processo disciplinato e rigoroso. Tale processo trasforma una lunga lista di idee di ricavo in una short-list di opportunità raggiungibili: per farlo è necessario confrontare le possibili opzioni, utilizzando una serie di criteri che comprendono l’impatto finanziario, il grado di conseguimento della mission, le skill organizzative, e altri fattori che affrontino la specifica situazione dell’organizzazione e gli obiettivi strategici. Questa è una parte importante del revenue planning, critico per la sostenibilità di lungo termine dell’organizzazione. Alla fine, i risultati si ottengono allineando le risorse con le opportunità che più probabilmente potranno produrre il miglior ritorno (finanziario e sociale) per la ONP.

A livello di mercato, riscontrate una domanda crescente da parte delle organizzazioni del settore sociale per questo genere di servizi di capacity building?

Decisamente, affianchiamo spesso le ONP per guidare l’organizzazione in un processo che metta in connessione la pianificazione strategica con quella economica. Ma soprattutto i funders sostengono il nostro lavoro, organizzando workshop full-time con i propri grantee per insegnare ai senior manager come identificare ulteriori fonti di ricavo e valutare quali hanno le migliori chance di produrre flussi sostenibili. Le fondazioni comprendono che così facendo non aiutano solo i propri beneficiari ad affrontare sfide budgetarie nel breve, ma rafforzano la loro capacity di essere più sostenibili e meno dipendenti nel futuro

Perché a suo avviso le ONP possono rischiare di tralasciare queste opportunità di generazione di ricavi e quali sono i principali punti di attenzione?

Le ONP tendono a focalizzarsi su una strategia molto specifica per generare ricavi. Questo può essere il risultato di indicazioni ricevute dal Board o perché all’ultima conferenza sono venuti a contatto con la “new cool thing” che ritengono potrebbe essere la risposta giusta per loro. Il rischio è che di investire tanto tempo ed energia per promuovere questa idea senza fare un passo indietro per considerare tutte le possibilità, e valutare veramente queste opportunità in un framework che analizzi la loro cultura, valori, e competenze chiave. Sempre tenendo a mente un caveat: nel settore non profit i flussi di ricavo devono essere coerenti con la missione sociale. Le organizzazioni spesso saltano direttamente all’esecuzione senza quantificare l’impatto: questo può risultare in una missed opportunity o in una imperfetta allocazione delle risorse interne.

Un paio di esempi per chiarire. Prendiamo il caso di un nostro cliente, una ONP costituita internamente a una università. Il suo modello era altamente dipendente da due principali fondazioni finanziatrici che a un certo punto, a seguito di nuove linee guida erogative, hanno dovuto sospendere il proprio supporto. Non era presente una diversificazione dei flussi di ricavo e questo improvviso gap presentava una sfida complicata in termini di sostenibilità dell’organizzazione.

L’operato della ONP si basava sulla raccolta di dati da tutti gli USA che venivano messi a disposizione del pubblico. La prima opportunità esplorata – e già in parte finanziata – consisteva nel sviluppare e condurre dei workshop alle organizzazioni locali su come utilizzare i dati. Però, una volta applicato questo modello, la ONP si rese conto che tale soluzione poteva contribuire in modo trascurabile alla stabilità economica: inoltre, l’organizzazione (composta prevalentemente da ricercatori) non aveva le capacità commerciali per dare vita e “vendere” quest’idea.

Attraverso il lavoro condotto siamo stati in grado di identificare 15 opportunità di ricavo, due in particolare capaci di produrre significative risorse addizionali e più allineate concore skills e mission della ONP. La prima consisteva nella creazione di un comitato filantropico che avrebbe apportato donazioni individuali. La seconda emerse dall’analisi degli utenti principali della ONP: realizzammo che altri dipartimenti della università facevano un uso massivo di questi dati, e questa consapevolezza consentì di sostanziare all’università la necessità che parte del proprio budget fosse allocato a favore della ONP, per finanziare questo asset comune.

Un altro esempio significativo riguarda una non profit che sostiene i ragazzi in comunità a basso reddito ad alto rischio di esclusione sociale. Anche se gli outcome erano forti e riconosciuti, le fondazioni avevano altre priorità di sostegno – un aspetto che limitava l’ammontare di risorse allocate a favore della ONP, e di conseguenza il numero di programmi che potevano essere implementati.

La ONP era stata in grado di generare bassi flussi di ricavi erogando questi programmi in scuole e biblioteche di distretti più facoltosi ma questo non veniva considerato coerente con la mission – e di conseguenza questa strada non veniva percorsa in modo deciso. Dopo aver lavorato in termini di identificazione e valutazione delle revenues opportunities, comprendemmo però che il ricavo generato in questa modalità era molto superiore alle spese necessarie per produrla: implementare proattivamente questi programmi, per cui era già presente una forte domanda, avrebbe significato generare un significativo ammontare di ricavi non vincolati che potevano andare a finanziare le aree centrali e più allineate alla mission. In questo modo, senza introdurre nuove progettualità ma semplicemente concentrandosi su un business plan, la ONP è stata in grado di identificare una nuova fonte di ricavo che potesse fornire il necessario capitale di crescita per l’organizzazione.

Il punto principale è questo: le organizzazioni spesso rischiano di lasciarsi sfuggire opportunità di ricavo e, ancora peggio, di investire le proprie scarse risorse alla ricerca di flussi che sono poco rilevanti in termini economici e non allineati alla mission, cultura, e abilità interne. Applicando in modo strategico un modello di identificazione e valutazione delle opportunità, le ONP possono aumentare le proprie possibilità di collegare la Theory of Change con tattiche che permettano di accrescere i propri ricavi e impatti.

Nancy Osgood

Nancy Osgood è uno dei membri fondatori della Leap Ambassadors Community. È fondatrice e presidente di The Osgood Group, società di advisory che aiuta non profit e organizzazioni con focus sociale ad aumentare performance, efficacia, e sostenibilità. È docente della Case Western Reserve University.